1. 领导让我汇报项目费用情况（费用月报、费用跟踪报告、赢得值分析）

嗯，接下来我们应该是到。基本上讲到这里，我们这个事情基本上这个项目都已经步入正轨开始干了好久，干了好久的过程中领导需要汇报这项目情况。那么需要汇报箱的情况来说的话，我们通常来说这个时候很多的工作就不再是单纯的去做一个造价文件了。需要做的工作是我们要做一个中间的简易的一个复盘，嗯，那么这个复盘的工作更多的就是我们要知道我们现在做了什么事情。

第二个就是我们要知道我们现在到底做了这么多，到底在我们的场景中到底它发挥了什么作用？那么如果从这个角度出发，我们从费用管理或者叫经营管理这种说法，那我们实际上要关注的这种费用因素表。那么前截止到当前情况来说的话，那我们这个项目的这张表应该更新到什么程度呢？我们通常来说如果说把前面的这个目标成本投标，或者说我们的可研概算，预估算估，就是估算概算，然后再到我们的分包招标工资价这个编下来的话，这张表里面基本上就是对应的我们的费用目标，那么组合报价可能对应的就是我们投标的价格成本，可以对应的我们的估算的价格，这个目标可以对应我们的钙醇的价格，那么这一块应该基本上已经编完了。

这编展示的应该是每个分母工程上面原则上都应该有数字，这是一个层面。第二个层面就是我们的分位目标分解应该已经做完了，然后我们的招标框架应该做了一大部分了，那些人应该是干的，然后我们的合同定标价格应该一大部分都已经有，因为队伍已经开始干了，没有干的队伍，我们没有招的队伍，肯定现场还没有开始干。那么这是一块儿，那么这个时候我们现场应该手上拿到了一部分的图纸，我们应该已经开始做我们的施工图预算了，施工图预算应该做了，也是做了个七七八八这样一个情况，那么我们的分包合同价基本上这个时候可能还没有，因为分包还在干，他不会来找你做最终的合同的一个阶段的一个结果。那么这是一张表，他们的数据。

那么第二个是我们的分，就是分标段这个成本来说，在展开说就是我们的总包过程结算应该已经有一些数据的进来，我们的分包过程结算，就对，分包包括我们的物资采购的一些支付到我们这个过程中的一些数据应该也进来了，所以这些东西我们应该都要进来。于是在我们的这张表里面，那么在这张表里面我们基本上整合这个内容里面包括股东报价、成本分析、费用目标，把施工预算做这三个应该怎么做啊？施工图预算应该做奇怪吧。然后分包定标完，我觉得这个不用管，那就开始，然后主动分解，分为目标分解，还有一个施工图预算分解。

施工不预算分解应该是这个应该做起，做了一部分准包分解跟费用目标分解，应该是已经做完了，然后招标控制架应该是做一大部分分包，合同价格就这样的一个情况，那么这有了这张表之后，这张表它就会给你算出一个什么东西，我们很关键的第一个指标就是截止到当前情况下的项目利润情况，嗯，看哪一列？正常情况下我们应该看招工价或者是分包定标，这个。

看这一列的利润跟哪一个去做比较，去跟我们的费用目标这个利润去做比较，那我们首先要在一级目标下进行和偏差分析，一级目标下，那么这样一看我们就会发现，唉，利润可能是变多了，那么有没有可能是什么原因呢？简单分析下来，我们就要逐条分析，但是这个时候我们会发现这编费用目标这一个的分类是按照什么？按照我们的分部分项来算，而我们的分包定标是按照我们的标段划分来算的，这两个没有办法做横向比较，因为两个的分类方法不一样。

嗯，所以我们先前就做了一个什么工作，就是我们做了费用目标分解，费用目标分解就是相当于把我们的费用目标分解到我们的标段上，两个数值原则上应该是一致的，总数值是一致的，原则上应该是一致的。如果不一致说明你还有你不会没有分完，没有分管，就会出现两个数字不一致的情况。原则上应该是一致的。特别挣钱。那么这样的情况下，我们就从分部工程划分转变成了标段划分，于是就可以知道我们的这个我们的风暴力标和招标框架可就可以与他进行对比了。那我对比主要对比我们就可以看这个时候我们就可以看到以标段为基准，那我们可能说到了某一个标段，说打标，说这个标段啊。

不要问，按照某一个图鉴标准，我们的招标经营筹码或者我们招标费用目标分解可能是这么多钱，然后我们到了定标也是这么多情况，没有差异，那么我们上面的零件这个标段我们当时分解是这么多，然而我们这个是这么多，于是这两个就有差异了，差异还比较大，那我们就要了解差异大是为什么呢？我们就要去分析分析，为什么呢？这个时候其实要怎么做啊？就应该把它进一步的展开成工程量跟事项，我们实际上就有合同定标跟造成不一样，于是我们就应该去做造价文件的对比，造价问卷的对比。打个比方说，我们零件标段的分包分解和我们准备做的民间阶段，我不知道。一直管用到合同价格、合同？文件转到后台好。于是我们就在工程量清单深度把这两个文件放在一起做了一个比对。我们首先看一下差异在哪里？

找到供应链？

招标控制标。我们就看到既然公子杯这个地方它是这个金额，而我们实际这个这两个金额是差不多的。在这里组件。

在这我们看到这个地方，我们的清单这编是雇主的现在办公室，然后这编是我们的远南清单，这两个清单是不匹配的，但是工作内容非常有一点小的差异。我们一键标段跟这编标的这两个应该是金额是 132, 500 和 180 万，这个差别就比较大，那我们可能是因为工作内容不一致，因为用了两条清单，这是一个，第二个就是我们下面在这个地方产生了一笔这个费用，我们把这笔费用可能放在了零件表格里。免费和其他费用，那有可能这两个就分类分错了，就应该去干什么事情，就应该去调整分类。临界标段最强灭了。这个地方说叫取消。取消之后的这个费用应该划分到，把它划分到项目管理费，做企业综合费用这一块的企业综合费用，那么我们相当于把这两个项目划分调整过来了，调整过来之后就刷新到标段明细这个地方，一样的刷新一下我们的零件标段费用金额就调过来了。然后我们回到我们的费用跟踪表中去刷新一下，我们就看到临界的标段，这个费用就金额调换了，但是这个仍然比较大，这个大的原因我们就发现了，主要原因是因为。

敏捷。

这个角度更加没有改。

在这里。

你就可以看到在这个地方它是 1, 800 万、 180 万，那么就是因为我们的七年项不一样造成的，这是第一个造成的原因，然后后面的这个费用已经被我们调整过去了，这个策略已经没有了，这就是属于回归到它的正常情况。招标控制架编制不对，那我们就需要招标工作架，重新探索引擎，好取消。招标。这样简单，这个地方能不能再申请一下民间表达？然后我们目标的方法就出来了的金额是对的，嗯，这两个总比。然后我们回到我们的朋友公众角下。

要打零件标，乱。加到。

写的。零件的数据也是正确的。他这个数据也是正常。我们就可以下面做出比对，我们发现的主要比，我们发现主要的差别的原因是因为清单项的差异，那实际上我们应该要知道的就是为什么会，我们要进一步分析，就要知道为什么这个清单项会有差异啊？就是这个我们这个里面的这个零件通过招标，因为这个就比较粗，叫它比较像，类似于像一项，我们这个就比较细，那么我们的这个细的这个分类跟我们出了这个分类的差异是什么？可能就要进一步的去了解分解，就是所以我们实际上回到这个地方就可以看到我们的这个里面虽然调整非常重要，但这个地方是没有差别的，我们就可以相对要逐条对它进行一个简单的分析。

这样看一下，然后我们的零件标段这种，这个是算有迹象的，就相对。然后那么就这样的情况下，我们就逐条进行分析，质量分析啊。那么我们可能安装包也会发现我们的招标控制价比我们的负面分解还是要节约很多。那我们可加是我们的合同，招标框架，合同跟招标框架是一致的，说明什么？说明我们这个合同没有挂接，没有关系，那我们就一样的，我们可以看一下安装包，为什么他们会差这么多安躁毛躁的框架跟我安装分包的目标分析。

那么是一样的，我们可以看到实际上是因为我们的目标分解的这个深度，没有安装分包的深度这么深，原来的深度是一项，它是按 MOS down 的，它是一项。而我们到了安装分包的时候，采用的是按照分解之后的变这个招标分支项，那么这个招标分支它就是按照使工程量来进行增减，那么这种情况下我们可以基本认可它的工作价应该是准，相对来说比较准确的。第二它的单价也是符合我们先前所编制的招标工作价的那个要求。那么这样的情况下就进行了一个分析，但是我们仍然看到它这个地方它是一个0，那是不是这个地方注意一下是不是没有进行编辑一样？那我们所有的可以做一个简单的课判断，嗯。换句话说，这个角标统计价并不是由我们的目标分解直接生成的，而生成之后进行了按照这个实际情况进行的一个编制，那么这样就可以做出一个分析。说什么安装跟保湿安装的包是基于这个差异，主要是因为这样圆。

那么就这样你就可以逐条的进行了一个分析，那么有些这个都没有找到评价来看怎么用生成，那么我们通常还是说建议的方，工作方法是你还是把它全部生成先走出来。例子简单，就是这样，通常情况下建议把图全部申诉出来，制定出来的目的是什么？目的就是为了能够让我们这张表上面招标控制架完整的去拆分我们所，就是相当于我们实际上把我们目标分解完，拆分到我们的这个摘要文件里面去，于是我们的这个地方的计算，我们的这个目标的计算就相对来说就比较符合。

它是个完整的，这个我们刚才其实知道它是不完整的，它是缺乏它的，因为它有时候文件是没有的，它缺少计算。那么我们把它拆分之后，实际上这一块我们着重点跟它，就是这一列的数据跟我们目标分解就是完整，就这编有标准，这就是基本上全部都有照耀文件来进行对应的。然后因为我们现在设置的工作逻辑是，如果我的招标控制架有数据，就是有文件进行挂接，那我的定标就会有数据对它进行一个，就是换句话说，这个地方的数字怎么填？这个地方数字要么等于它，要么等于现在挂接上的那个文件的数字，换句来说就是我现在挂一个文件上还有普通文件的数字，如果没有挂接，它就应该是等于上一阶段的数字啊。

我们的工作方法就是我们这个时候工作汇报，因为跟领导的汇报实际上是我觉得按照阶段会完成汇报我们的项目从项目的策划开始就是费用目标分级，就是这个，就是项目的准备，施工准备阶段，我们可以看我们木压分解这一列的这个利润，通常来说这个利润是在于费用目标利润，因为 58 费用目标全部分解，如果不等于只能说明你的未分配利润，还有一种没有分东西，没有分类标段上。那么这个的分析主要是因为没有分类造成的。那么当我们要转入到招标阶段，就施工准备阶段。比如说前期叫前行策划第二个深耕施工准备，那我到了施工准备阶段，我们看的那一列叫招标控制架，这一列，这个词是由施工准备阶段分读。

那施工准备的工作是我们看这个利润，大家去跟我的费用目标分几个利润区别去比较，我们可以看到这个项目的利润，诶，比我们的这要高多完成了它相当于 2, 700 万，它多完成了 2, 000 多万，那你多万呢？那你就要进行逐项对比，看见没？那么这都是一样的，到这里，唉，这里发现鱼管母线的价格比它要高，这个又跟它一样，这个高高去办公室。那么就是一样的优化，这个这都是一样的啊。这全场装机工程这编发现没有分解，看见没有？嗯，这项没有分解，来看一下为什么全场装置完成没有，什么文件没有生成？

啊它已经存在了，暂停一下。

招标控制价格过程当中就是我在招标前，嗯，我们就发现了设计所提供的工程量，或者说是我们现场调研的这个价格发生了变化，导致我的利润就发生了变化，这个原因有可能是我的这个原因造成，这个就很清晰的可以看到，对吧？那么这个就没有了，因为这个是一致的，就不用分析了，嗯，对吧？那么我们实际上要用往下应该在这儿写好。

那么我们相当于进入到了我们刚刚说的到了这个阶段，这个阶段叫做施工准备阶段，嗯，那么我们把单位遭了之后就到了定标现场就要开展施工了，那么就是施工阶段，实际上就是我们这个项目进入到了施工阶段，那我们就要去看施合同定表这一列了。合同定标，我们刚才说到合同定标这一列，如果我们没有去换成这个合同，我没有招标，没有定标，可能招，但没有定，那我现在就没有合同，那我有了合同这个文件之后，那我就应该把这个合同挂接到我们，按照我们的这个东西的分裂挂接到这个上面。但是如果我没有挂接，那么我们的这个数等于前面这个数字，OK，这个没问题。

所以如果发现他们两个不一样，有可能原因是因为还没有挂接到，有可能不一样，有可能是因为，那就要分析原因，如果两个数字一样，那有可能还没有挂接的原因，因为遭到控制架，统统来说跟合同定标肯定是不一样的。这个逻辑是要说清楚，所以我们一样的，我们先去看什么，就是你这么看，你估计是很难看出不一样的，那我们先去看这个，我们发现诶利润继续扩大，从 1, 130 变成了 1, 301 了。嗯，那么我们看一下到底是什么原因？我们可以先分到这个上面，我们可以看到有可能是我的这是建安工程费，这是设备供货费，那我就是建安工程费，我节余了多少？我的设备各自都是一样的，我的咨询服务，我的企业成本，这都是一样的，对吧？那我就是这个地方，我节余了之后我们就看一下。噢，主要原因是因为我的零件节余。刚才说的零件这一块儿减少的主要原因是因为清单不一致造成需要核实。

就这两个有可能是因为招标漏项引起的，那么再往下有没有差异？这都有没有差异？

这都没有差异。好，这都没有差异，对吧？那我们的差异主要是因为它造成的，你就描述清楚，那么再往下一个阶段，当项目要开始，要到完工，要开始结算了，那么结算的时候，那么就是在这个地方，那么就要看它这一列，看分包就是已经到分，就项目已经干的差不多了，到尾声了，我对每一个分包他们要干完，他们要走人了，对吧？那我们要对它进行一个观察，我们发现这两个数字是一样的，通常都不会一样，因为到这个阶段肯定会有变化，那么他们俩是一样的，我发现没有变化就可以不用分析了。

好，刚我们说到就整张的这张表是怎么做就做完了，那么你怎么汇报？那一样，首先你要告诉你，你要弄清楚你现在在什么阶段，因为数据都提供给你了啊。那么第一个你要弄清楚在当前现在什么阶段，这个项目干到哪里了？这项目正在招投标，那就是施工准备阶段，或者说准是这样说，或者说现场已经开始干了主体工作，我们做打桩机，到了现场的包括什么支架开始辐射了，变电站里面的一些装机工程都已经做完了这些东西，我们就说主体都已经开始开始干了，那么主体开始干了，那么他肯定我们从默认这个项目已经进入到了定标，就是这个阶段啊。

如果现在主体还在开班开始的话，现在还在搞什么土师王工程，这个什么挖土方厂亭那些，那我们说一般是在施工准备阶段，所以就是这叫策划阶段，这叫准备阶段，这叫实施阶段，这叫收尾阶段啊。我们在不同的阶段里面，你就要看到汇报，我们说我们下面在，你要告诉你我们现在在实施阶段，我们利润是个什么结果？这个利润相较我们的费用目标发生了什么样的变化？基于这个变化，我们发现这个变化主要是因为每一个标段造成的，因为是它造成的，那么我们根据这个分析发现这个主要造成的原因是什么？是原因是什么啊？那么这样的话，你就把一个完整的一个东西跟相关的领导做了一个汇报就可以了，这个工作基本上就做了，那么领导就很清楚了。

噢，那你们要知道噢，你们通过分析发现了这个问题，那么这个问题你们要下一步进行核实。打比方说这个事情因为清单不一致造成，那你要去核实我们当时招标出来的这个结果跟我们原来定的这两个东西的差异是什么啊？就要去了解啊。因为有，因为我们还从刚才说早上也说到了我们的招标过程，有可能不是你参与，不是你，你拿到的是一个结果，整个过程，你可能他那个过程很迷你多，你可能就完全没有参与，等你拿到的时候你赢这个结果，你看到的结果就是原来分的是 180 万，现在折损 132, 500，就是这个原因。

好，这是一个角度，第二个角度就是可能有些领导他会知道我现在针对这个标段，我对着合同主收入，这是我的成本，我对着收入fine，倒着我赚钱。就是我干了这个事情，我到了赚钱，那就是我们需要做一个收入的分解，就是把我们收入的清单分解，按我们的标准进行分解，那么我们是一样的。

这个工作实际上在我们的前期阶段已经做的，那这个时候我们就是这个时候就不是在看最后这一列，因为最后这一列我们叫做以始，以终为始，那就是这个项目完整的是什么情况？但是有的时候我们不看这个，那个我们叫什么，那就横向做比较了啊。咱刚刚说我们的土包，土建分包，那我土建分包这个标段，那我的成本就是我定标对，分包合同是 5, 084 万，但是我从业主那有可能可以拿出 7, 660 万，那就是换成了我这个包我可能可以赚，就是这样的情况啊。但是有些包有可能，我就是原来可能分都没分出来，那我可能就这个包，我就是承诺我比较亏，OK，是因为没有清单。

没有这条清单或者说清单的工作内容含在其他的内容，那就是换句话说，如果这个工作换句话说，就这个我的安装分包 5, 100，对着我的 1, 800， 1, 700，是吧？我可能赚的是两三千万，但实际上我这里有 50 万是要支出去的，是不会转的，就这个意思，那么就这样了，但是通常来说我们不允许出现这种指令。

就是对于业主清单，因为他有的时候一条清单就是业主清单，不像我们的成本清单怎么说得清楚？我们的成本清单原则上就是不会出现这种一个工作内容被拆分成两个事情，因为我们做费用目标分解，我们早晨说了做费用目标分解原因上只分工程量。那我就是如果我现在这一条工作工程量清单要被要在工作内容上进行拆分，原则上我就应该把它一条清单变成两条清单，然后我再去产生工作量，对吧？那么不管怎么样我才那么多的工作量，那么但是我对于业主清单没有办法，我不可能把业主清单一条清单拆成两条清单啊。

因为业主清单就是一条线，嗯，所以在这个时候我们可能对业主清单就不再是不再严格的控制，必须要用到这个叫做按照工程量去拆分，我可能更多的就是按照一个总的费用去拆分。但是总费用有时候拆分又很难，所以通常我们要这两个结合，就是我们先按照工程量去拆，分完了之后，然后我们会发现有些标杆没有。

那我们就要进行一个工作内容判断，嗯，我们就要从我们拆分出来的这些地方里面腾挪出一部分费用，放在这个我们的主动清单，就是我们的这些没有被拆分出来的清单啊。这个标杆往前做一个，就是，对，举个例子告诉我们安装分包和安装其他工作内容。那我可能这个清单里面按正常一分就全部分给他了，嗯，没有单独的清单表明这个调试设备注意，那我们就需要去判断调试备注 in 这个工作，这个这条分包里面要做的工作跟我们安装分包里面哪些工作内容相关的，那我就要从这个里面拆分一部分放到这里。

嗯，同时你要拆分出来之后，你要在这个上面进行对主，你要合理的进行备注，以便于你要记着你是从这个地方拆出来的，否则你到后面去做对比的时候就会发生重大差异。还是说因为成本清单是我们自己掌握的，而收入清单是业主掌握的。我完全没有办法，或者说我没有很好的办法去将我的业主换成我无法说服业主说我以后用这两个心态来，对于这两心态来给你报结算，这个是没有办法的，就这个意思。

所以就这样，那么整个把这个东西做完之后，就是后面我们不光看到这个明细表，这些东西，包括我们可能会用到的这个地方，不断的调整的这些工具，以及我们在这个地方，我们在造价这编用到的这个对比页，这些工作都是为了服务我们最终的这个数据就跟进到五汇报。那么五汇报刚才说的这个一级目标，就是汇报里面有个很核心，包括分析里面有很，我当我的上级，就是我当前等级事情说不清楚的时候，那么你们应该采用的手法是把它分解到下一级进行阐述，你可以不用多分了，你就只多分一级，但是你多分一级无法说清楚的时候，你就继续再分一级啊。

因为我们的造价是我们说的很清楚，造价是分解跟主播，那你首先分解到什么？分解到熟悉的几家单元，你熟悉几家单元那是一样的，那你相当于你是通过首先把一个大的分解到最小，然后再把它记下之后，然后逐渐累加起来。那么当你在当前层次跟这个层次相关的人员汇报之后，可能没有说清楚，那你就应该展开一级再给他汇报，因为通常来说他不会关心你展开了一起的事情，但是展开一起汇报有助于你把这个事情说清楚。然而如果这个人他关心了你展开这一级的这一些数据，因为他可能会有质疑，因为他不懂，他不清楚，他就会质疑的时候，你可能无法跟他讲清楚，因为在当前这个成绩很多时候说不清楚，因为你没有依据，你的依据是下一级，对吧？因为你要依据它一定是基于下一级的数据来的。那我承接了，那你就要把这一期再展开一期跟它去解释。

一直展开到我们计价的这个最小范围前面，这都是按指标按照分部或者是单向工程分部，工程按照这个去回报的。你汇报的总体费用一直展开到你计量计价值的层级，这个时候你就可以很清楚的说明，我这是最上面这个数据，是根据下面这些数据按照事项量价的方式进行计算。

但是这个东西又由于太细致了，很多时候就像我们说多了之后，你可能细致到一个程度，可能我就要把整本概算从头到尾跟你说一遍，嗯，一本概算一两百页就是这样情况，你像我们这个导出来可能一个，你像这样一条清单，这个倒下来可能也有多少，我们通常说这个可能有一个七八百行，七八百行你打出来可能也有二三四页，你要跟他去逐条说明这些事情量价怎么来的话，那你就顺着就一条条的说嘛。对吧？然后他认可之后，然后再由认可的层级一层再汇总起来到最大。所以就这个图我们说啊汇报就是当前层级说不清楚，就是如果上面质疑没有学，那你就要分解一级进行了，一直分解到什么？分解到我们计量计价的这个产品。

就是这个里面的话，我们就相当于把费用，因为我们通常为什么叫费用月报？就是一般这个费用的变化，我们一个月报告一次这个报告是因为我们整个月度的就这个频次，我们认为是一般是比较合适的频次是比较合适的，因为在一个月内我们这个上面的一些东西都会发生一些相应的变化。

同时我们通常说一个月内我们会有一次，至少会有一次过程结算，那么有了过程结算的数据其实也是，那么过程结算你其实像这个项目过程结算它当期是没有对分包进行结算，我们全都是收入，那么就会发现，嗯，我的利润全部来运收，我的利润率是100%，这个就很高，对吧？这个就是不对的，这就是过程结算的，过程结算与我们收入结算的一个重大差异。

行下一个。

但是正常应该不用汇报那么多的，详细的吧。什么详细到清单层面？这个看情况，因为你的汇报对象会很多。嗯，每个对象的要求是不一样的。嗯，所以你得准备。嗯，确实有可能不会汇报到那个，就是这就是不同的人，你有可能确实不会汇报到那个内容。嗯，这别人也可能不会听，但是还是做规划，因为你的汇报，因为我们这样说，我们是编制人员。嗯，你的上游就是我们通常说是这样的整个流程，我们说谈流程，我的理解对于一个工作流程来说是一样的，如果没有别的所有人都应该是由编制的这个人来负责，编完就定了。嗯，但是通常是不可能的。我们说到因为搞费用管理它这个事情的相关方会很多，嗯，没有人能轻易的对这个上面做出就承担他的责任。嗯，换句话说，我作为一个编制者，我承担责任是不可能的，我担不起这个责任的。那么在这种情况下，按照所有的管理制度来说，它就会进行一个流程管理，我们通常会说叫流程管理，那么流程管理里面核心的是两个角色，第一个角色叫编，嗯，第二个角色叫批，一个编，一个批。

通常来说中间还有一个审，因为批 的人很多人不懂， 批的人很多是外行，批的人他会找一个另外一个人对你编的这个人东西进行一个审核，所以一个编，一个审多个批是这个概念，多批那么多为什么会有多批这个概念呢？就是因为对于费用一样的，它的管理层级不一样，那么根据一般是根据金额大小、项目重量、项目的这个重要程度，还有一些其他的因素，可能各种乱七八糟的一些东西，它就会设定不同的批准层级。嗯，那么有可能你一个东西会出现多个层级的批准。嗯，那么类似于到我们公司来说的话，那么最简单。至少因为你这个项目是项目层面的，那首先第一项目层面就会有人批，那么你作为一个编制者，第一层批的是谁？第一层批就是你们商务部的经理，项目部如果有商务的经理，他的第一个批人项目部完了之后，然后到了项目经理是第二个批人，当然有可能还有项目副经理、项目部经理、项目副经理、项目经理，这就有三个人了。嗯，那么金额在一定程度上那么有可能到项目经理就批完了。

嗯，你就这个事情就可以定下来，对吧？好，那么在网上到了项目部这个层面可能批不了，就要可能到公司层面，那么项目部就要进公司，那么在公司层面批，公司层面通常也会有部门和部门领导，部门主管，还有部门的部门下分管主管，对吧？那么就是部门的领导可能还有专折。那么部门下的专折，部门的领导还有这个公司的分管副总和公司的老总，那么最又是一个产生批。那么这个弄完之后公司可能还有总公司，总公司是一样的，也会用这个过程。

所以你一个东西，当你这个东西就是看到你的层级影响程度，那么怎么判断这个影响中通常来说就是什么？我们刚才说就是你的这个经，你算的这个东西对整个这个公司层面的经济影响，就是我们早上提到了刚才说的那些指标，嗯，营收、利润这些问题，如果你这个项目的经济影响到了它的这个指标的变化，那么你的重要程度就会被提及，或者说你的这个东西的批评不到就会到上去。所以这蛮简单，你就只管编，按照通常的标准规范，编完之后要审，审完之后然后PPP、PP。

那么你像我刚刚说的，你在项目部层面就有 3 个人，对吧？就是我们说最全的项目部就有 3 个人，然后到了公司可能还有四五个人，然后到了总公司还有四五个人。你看这每个人关心的都不一样，嗯，而且你这个东西变完之后，他们每个人问角度都不一样，嗯，你怎么能够用一个程度我去解释为所有人做节审，对不对？那我们的目标是什么？我们目标是首先我们完整的复盘，我们自己就不这样，我们完整的把我们的工作全部做完之后，等到你们所有的领导需要去来就批准的人来询问的时候，嗯，我们就按照你们所关心的内容，从我做的这个成果里面提取出你要的数据，嗯，告诉你这个里面就有一个要求，就是你是怎么写的，你就怎么说。嗯，那你准备怎么说，你就要怎么写。

嗯，你的数据不能加工，你的数据原始数据都要原封不动的，来自于你编制的这些报告，就报告上面有个字你就才能说，报告上没有的字你就不用说，你不要说一套做一套，就这个概念，所以你这个跟频道汇报很简单，实际上其实蛮简单的一个工作，就是我准备跟你汇报了，我就写一个报告，然后我要跟你汇报啥，我就把这报告读一遍。

以领导对报告上面的任何数字质疑，我也告诉你这个报告这个数字来源于我们哪一个上面的一个什么内容？然后这个数字是直接或者说如果你的这个数字是加工而来的，是通过这几个东西算出来的，那你就告诉他，那你就应该在报告上面写，我是根据什么什么什么什么，然后通过什么样的一个计算得出来的一个结果啊。那么你前面就要么就是直接拿出结论，后面得出计算过程。要么就是先前面给出计算过程，要么后面就给出计算结果。你汇报的时候你可以把计算过程你说一句话带过，比如说我们通过什么样的计算得到一个什么样的结果，领导关心你就把计算结果展开告诉他，如果领导不关心，他知道你是怎么过来的，他就会直接我跳过去了。但是你作为报告角度出发，你就应该这么干，绝对不允许出现什么，绝对不允许出现你的报告上写的这个数字。我们回去在这个里面所有的报道里面去找，就找不出来这两个原理上不允许出现的不一致，这就是我们跟领导汇报的一个基本原则。这个我们再说一遍，绝不就是你是怎么写的你就怎么说。嗯，你准备怎么说，你就怎么写。

第二个就是不能写一套说一套，嗯，就是写的跟说的不一致，就写一套，做一套，嗯，那么第三个就是你写的报告上面的这些数字都来自于你的原史数据，嗯，你如果这个数据是加工而来的，那你就要在你的报告里面阐述加工过程。说的都是报告上有的东西，不允许说的是报告上没有的，同样的报告上写的数字都是你源数据里面有的东西，不能写他没有的东西啊。这个是最基本的，就是我们要真实反映我们的这个东西的成果。如果你不知道就说不知道，嗯。

就这个，下一个。嗯，项目进展通常来说我们。那段也要弄上那段也很重要，这是基本要求，就是做，因为做造价是什么概念？就是因为你这，因为这些数字是你天天在干的。嗯，你没事就在玩它，对吧？盘就跟盘一样，所以你对它很熟悉，你熟悉到你闭了眼你都知道它是。嗯，但是你要记住一点，因为你要汇报的对象，你要汇报的这个对象他是不懂，他没有天盘，他有好多别的事情，他只有当这个事情出现问题了，他会，他才来关心，所以他并不知道这些数字的来龙去脉，不知道因果他都不知道。

你突然告诉他一个东西它是蒙的，它是不清楚这个时候通常的人的习惯是我，你跟我说的这个数字，我就喜欢在报告里面把它找出来，于是我要去验证它，对吧？我可能希望验证一下你说的，但是我就发现，唉，你说了半天我怎么报告里没找到我？好，如果你很清晰，你可以现场跟我阐述你的解释过程，你可以跟我解释，马上跟我公式算法，对吧？但大部分情况下，写报告到汇报中间通常可能会差的个把星期。嗯，等你那个时候再说的时候，基本上你也忘干了。你也不知道怎么说、怎么来。

这是第一个，第二个就是我们昨天提到的关于 Excel 的云应用，我们说到的报告就是我们通常说的报告要引用的这个报表。报表的数值一定是通过公式链接公式的方式和链接的方式直接从我的源数据里面得出来，报表上面是绝对不允许出现这个数字。你不可能做加 20 减50，它一定是，你要是加 20 是后面出来的，那你就应该直接等于后面减，后面的减数据里面的一个数组应该是这样，所以你的报表就应该这样，那么这是一个很关键的点，你要不然的话我告诉你，等你上，等你去做PPT汇报、做大会汇报的时候，你突然发现这个数字不对，你是不知道，你永远找不出来问题。

为什么啊？这个数字为什么少了 50 万？为什么不知道？因为没有人让机会让你拿鼠标点的那个脖子点击。因为有可能汇报者也不是，嗯，所以就是这些问题导致我们就说清楚，很简单一个事情，就是一定是这样，这是基本要求。