1. 具体的项目要开始了，首先得有一个整体概念，下面先讲讲整体概念。

谢谢。对。

就简单说一下。

这个技术我们就走前途的系统上的一个非常优良，然后前面的话这一块是我们分销成本，然后成本目前的金额的话我看了一下，其实是和我们之前808那个文件是对的上，但是和我们费用跟踪表的金额是不一样的，但这个成本的话暂时就按808。然后。

不管，但是我直接把它在右上右编取消，能更多更多更多对取消。

为什么要取消？

你？有明细了，你要这个干嘛？

但是每个包别的标段貌似不要，然后是我们总报价说报价金额是和业主的合同报价是对得上的。

放置然后主合同后来分解，我是有分一下，但是它没有显示其意义不大，因为然后费用目标你。

分是基于什么分呢？

虽然说实话我自己的判断，我这个不是分了一个目标分解，相当于我大概过了一遍，我就凭这个概念我就把这个也分了。

理论上我理解你是要这两个，还有最后说明这三个分解是要一致的，就是要统一口径的。

对在范围上面和就一个是工作范围，一个工作内容应该是一致的。

但是现在我们对这个工作范围工作内容，其实我们现在还没有底，我至少要跟现场碰一下，对。

那就是后面要碰，像这个地方是一个流移的。

对，但是试着操作一遍知道怎么，但是对。

但有一个什么东西，你这个东西他们因为现在所有的东西都要给湖北公司报ERP的时候，他们应该他们应该已经把它分了。

Erp上面有是吧？不是ERP有。

他们应该要做这个事情。

就对应有多少个，相当于他们那编应该有个合同台账，然后台账上面就。

他应该有一个经营策划，应该叫他有一个经营策划，经营策划上面就应该已经把主合同分解到每个包上面了。

应该是有一个金额，但是不一定这样，他应该有一个金额，但是他不一定像我们这样分，理论上来说它应该像我们这样把主活动把它分掉，然后再得到金额，但是也有可能他们就直接拍了，直接按照原来的一个策划或者不管什么的策划，他就拍了一个数字出来了，然后这个数字可能后面就改，直接在数字上面改。

要是我要看范围，你要描述我。

跟你说的概念就是看，因为你现在没有跟他们现当面沟通，对吧？你包括这个事情，当时首先你这个事儿看是谁做的，这个事儿刚才我说的这个事情肯定是有个人得做，那么这个事情是谁做的，那么最好是跟做的人要去沟通，这是第一个事。

第二个事情就是因为你还没有不知道这个人是谁，如果是在当地，你现在说应该有一个成果，因为他要报出去，这个成果能不能先发过来看一下。

我如果问现场的项目经理才会有。

我不知道你要问，他原则上所有东西都要跟项目经理互动。

是的。

你又不管别人，你只管项目经理，项目经理告诉你找谁再找谁，这个组合也大概是这样。

然后这个费用目标就我知道您这编已经帮我录了，但这个金额几乎我们费用跟他聊到最后两位还是差一点，什么叫最后两位？那个数差两差个百位上的对不上和费用跟踪表是这样子的，其实成本也是跟成本还有费用跟踪表都是和对成本还有费用目标都是和跟踪表是对不上的，但是我们的费用目标就已经很接近了。

其实费用目标这个地方，我因为最近在做控制价，然后我就在想，其实我录上去的都是不含税的价格，然后也是没有下浮5个点的单价都是在后面调的，我为什么不直接在单价把它调成已经含税已经下浮过的，然后这样方便对比控制价的单价，什么意思？

就是我的打个比方我现在控制价我的询价也好，然后分包竞标价也好。

其实它是一个总金额，就是一个综合单价，就含税的综合单价。

分包是含税的综合单价吗？不是。都是不含税的，分包单价都是不含税的，什么时候变成含税的价？

有的时候对于说对他报的是不含税。

很多都不含税。

但是你们。

什么时候把它改成含税了？

没有这样，有的时候做对表其实也行。我后面做控价的时候我还是把它拆了，前面都是不含税单价，后面是一个项目。

没有下浮率。

一共5个点。

单价就是单价，为什么会有下浮率，单价是多少就多少。

但是我得跟他这一块的总金额要对得上，我不能最后就像费用目标分解的时候，我也要把下浮的点分给每个包，分给每个标段的。

你做招标控制价是对分包进行管控了，你怎么能在自己的东西上往下下浮，你为什么下浮5个点？你不下浮10个点。

下浮我们费用目标。

下浮5个点，你就下浮5个点，是这个意思吗？照你这样说我为什么要招标，我直接按费用目标去跟别人签。合同不就完了吗？

不是，我的意思就是说我的费用标准是还原我费用目标这个金额，在当时费用目标你是多少，因为我费用目标最后总金额是下浮了5个点的，对应的标段我肯定要下浮，然后来反映这个标段费用目标是多少。

为什么要反映费用目标是多少？

你是不是要跟分母要做对比吗？

跟分母要做对比，有什么问题你的问题是什么？

问题其实我觉得这个钱可以直接体现在单价，我的单价下浮5个点，而不是在最后为什么。

你要下浮单价，你单价应该是多少就多少。

应该多少是多少，因为我之前是觉得这样的话，才真的反映出我当时费用目标的时候，这个单价应该是多少。

但是我们现在什么意思？就是我这个费用。

目标用的什么单价。

费用目标用的是一个单价，什么单价？之前的人放在那之前。

单价叫什么单价？我们做成本，我们做费用目标，我们用的单价用什么单价？

用当时的综合单价。

当时的综合单价是什么价？什么价。

还是。

你们做到现在你单价怎么来的，你们不知道吗？你应该用什么价，你做招标控制价，你的价格应该用什么价不知道吗？你什么你做招标控制价的意义在哪里？你招标控制价是干嘛用的？

不超过上限。

招标控制价是干嘛用的？

用来发包的时候要设一个控制价给到分包。

然后为什么我要设控价呢？

从国内的角度是发包必须要控要这。

是国外的项目。

他至少也要有个把控把控。

我不会做天花板是不是？市场竞争情况下我都是做标底，从来没有做过控价。

那倒不一定为啥？有的是公司做标底，有的公司做控制价，有的时候确定上限。

可能为什么要确定上限，我希望你越低越好。

那我。

告诉你上限是什么，你都顶着上级报对吧？

没有办法不好意思评低价中标。

你低价中标有什么问题对。

就是没有问题对。

你为什么做招标控制价？

是要控制在这个范围内，不能偏向太太往上走，就是业主他对这个事情什么。

业主你是业主。我希望它越低越好，你为什么要封天花板？

不是你。

为什么要封招标。

控制价是什么？

控制它是。

天花板对吧？我不希望他给我知道我的天花板在哪里，我希望它越低越好。

人家如果想要做的话，他肯定会跟其他人竞争，就是越低越好。

但是我现在告诉你的是什么？我告诉你天花板在哪里对吧？那是问题在于所有的单位都是越低越好的情况下，跟天花板告诉他有什么意义的何在。

这么说我觉得这个框架是我心里的底线，什么底线？如果超这个价的话，他肯定不会超。

但是我得告诉他我的底你。

为什么要告诉他底线呢？因为你的希望是什么？

希望不要至少不能超过这个钱，没有。

你看你们做了半天，你都不知道你要还是你们不知道干什么，你做招标你的目的是什么？你希望对方怎么报价？

希望对方越低越好。

对你为什么要告诉高的？

换句话说我现在告诉你天花板在你们只要过去就行了，你发现所有过去的人都比天花板低高低，你的天花板有什么意义，明白你这个杆子有什么意义呢？

你如果超这个杆子你就会进不来，但是你低于这个我无所谓。

我不进不来跟我没关系，我只要最低的对吧？卖刀的本来跟我就没关系。

不是这个意思。

什么不是这个意思？

控价的含义它控。

你为什么要设控价？招标你的目标是什么？你们的目标是什么？

我们然后招一个分包，然后尽可能的费用用。

最优就最低对吧？最低你应该怎么操作。

把控制价设到我心里比较低的阶段。

是这么设吗？如果你设的很低的一个招标控制价，别人都比你高过不过得去，没有一家过得去怎么办？

所以这个价格。

你应该设什么？平均值你应该设什么？

这个价格肯定是前期有个备料。

我就问你你应该设什么？

我应该设一个就是我心中的你像期望合同价就是这样的，就是理想的它大概你。

应该设标底对吧？你们越接近我的标底我就越愿意用你，而不应该设对吧？就跟高架一样的，我设一个蓝的，我把蓝的设在这里，只要你能过去的就都能过去，对吧？如果你把难的设低了，你发现大家都过不去了，你这个设立怎么你设的意义何在，那不是这样，所以就不是这样设的，应该怎么设，你应该设个最低的，你们谁离他我离我这个近，我就用谁，对吧？

然后我还告诉你，如果你比我再低，我就认为你低于成本了，我就不用你了，对吧？

所以你应该受什么？你应该设标底，我们把它换了个名词叫期望活动价，基于这个逻辑，你的单价应该用什么价？用新价吗？

用市场物资他们询的价格吗？

用询的价吗？

历史的价格类似中标合同价。

用你通过调研发现在市场上这个价格最低的价，对吧？这个价格在你通过调研，在你认知范围内价格越低越好，对吧？因为你要把这个价格设的低低的，以便于这些人说去按照低的去竞争，因为你希望别人越低越好对吧？至于他能不能干跟你没关系对不对？

但这跟控制价。

所以跟你控制价有什么关系？你刚才说你现在设出来的控制价，你用了新衣架打95折，你为什么要新衣架打95折？

我想说我说错了，现在我们部门做的是期望合同价。

你为什么要打95折不打9折。

我其实也。我明白你我就不对，就是95折是我反映我。

所以跟你没关系，单价你应该是多少就多少，这个价格是你的目。你在招标控制价或者我们叫做期望合同价的单价上面，这个价格是你通过调研，通过了解，不管你用什么渠道，在你当前认知下价格越低越好，对吧？你现在的认知是用信息价打95折，这是你现在的认知，对吧？这个没有问题，但是你应该是把上面单价什么都要弄，然后再在总体上打95折，应该这样。

不你应该是把每个单价都打95折对吧？这是你的认知，或者是做我们现在的认知，我们认为打95折应该比较低了，对吧？所以就回答你刚才说的问题，你应该把单价还原吗？还是用什么单价？

我觉得无所谓，反正。

费用目标是费用目标的信息价，招标控制价是你的期望价，你期望他们都按照这个价来，越低越好，他比你低，说真心话多。

好至于他最后能不能干，跟你有什么关系。

我明白你对不对。

在当前阶段跟你没关系，他不能干事，到后面他要去找你要增补的事儿，你就什么，你要通过过程中的变更增补去更新你的认知，对吧？

我们通过打比方说我这一手打了959，我发现这个单位干得很开心，他还可以继续干，你给他提什么要求他都满意，那说明什么？说明你95折打低了，还继续低，那下一次招标就可能打9折对吧？如果有一个单位就针对某一条清单，就天天找你要钱，你通过调研通过跟他沟通，发现确实单价可能我们设立了你下一回做控价的时候，这个单价就要抬起来，对吧？就这个意思。

所以你说这两个东西为什么要打折，没有打折的意义不存在，我知道费用目标是可以干的对吧？目标因为我撤了，撤完之后我们有一个希我也有一个希望，我希望你能够怎么样对不对？我就整体打折，这个可以的，对吧？因为它是个目标，它不是我执行，换句话说你的招标控制价最后编完之后要去干什么？你要把你的招标控制价拿到跟你的分包那些分包要去做分析的，你的每一个价格你知道是怎么来的，分包按照你的清单去报价，然后你把两个放在一起，你发现他比你这个单价比你高，你要问他为什么比你低，也要问他为什么对吧？

这就完了，你如果整体打95折，你怎么问他呢？

实际上就是我在做费用目标，我们这个费用目标它是之前我们是每个他可能做一版，做二版之后，整体在领导意见下浮了5个点对吧？

然后我切包的时候我先切到每个标段，然后每个标段我再和我的控制价去对比，但是我对比的时候会发现它这个下浮这5个点肯定是和他这一块有多少量，我就有多少的费用目标值，是相关的。

然后我再把它整个下浮的那笔钱分摊上去的时候，我就首先得搞清楚这里总共有多少钱，然后它对应的5%是多少钱，然后分给哪个标。要问的时候我在想这个标要分多少钱，那个标要分多少钱，这样我才把夏普的那5个点的折扣分干净了，就分了一一对应上了，那没问题。

你这个好操作。

你先不分到5%，然后把上面全部分完了，分完不是总数就出来了吗？不就比例就出来了吗？然后再把下面按比例一分不就完了吗？

我得搞对了之后再拆。

不拆和拆有什么影响。

我现在不知道他这个包。

具体是多少，我就问你对你有什么影响，你的影响是什么？因为你的5%是对总数整体降，对吧？原来是100，现在就是95，你就心里记着，如果我现在拆出来这个包现在是100，你就记得原来我要跟95对比对吧？我不是跟100对比，我要跟95对比，因为我那5%还没拆到他头上去，对吧？

但是有可能你干的过程中发现100变成200了，你心里要记住跟多少笔，跟190比对吧？因为你的5%没差不就完了吗？

我觉得我做表是可以的，做表格还 Excel表上做还行，为啥？这么好好做，这上面的话我感觉我得把标段划分完了之后，然后我在表上大概算一下每个包下浮的具体钱是多少，然后咱录进去。录到费用目标，你下面不是有一个折扣，那一块我想要录。

我怎么知道每个标段它具体是分多少钱，什么意思？

你把跟踪表打开，你现在到底在说啥？

比如说你先点，然后我下面不是有个折扣。

去搜，然后到翻多这里。

这笔钱比如说我这个标段，我大概要分他多少，肯定是和这个标段多少钱，然后占整个总金额的多少钱比例，然后去分这个钱，我有什么快的方法可以一下分不分的。

如果不分的话，这笔钱我比如说我现在偷懒了，我就分给一个地方。

不分你为什么要分他？我不刚才跟你说吗？你分完了这个标段没有分这笔钱，这笔钱是打95折对吧？没分这笔钱，那么那个标段没分这笔钱，之前那个标段应该是100块钱，对吧？在费用分解上面这笔这这笔钱交100块钱，它显示就是100块钱，但你心里要记得，因为我们要分到5%，所以这笔钱我要跟多少笔？

跟95比。

我要跟95比对吧？你分这笔钱干嘛？你上面爱怎么变怎么变，你100变成200了，你还要去调这个数吗？不用调，你为什么要调？他跟他有什么关系。

他都统一打折你。

分他干嘛，那上面是200，你记得要跟多少比？

就是跟95比跟。

190比对吧？对，他过两天变成150了怎么办？

你再乘以1.95对你。

备注一下就完了，我没有打95折，我要跟打95折之后的数字比就完了，你为什么要分它今天变明天变后天变，这是第一。

第二这条清单会到空间里面去吗？

当然去不了，对。

他不会去控价，所以当你生成招标，现在因为你没分，你生成招标工程价的时候，对你为什么要分摊呢？

我的初心是想把明确这个标段我到底能给他多少的值钱。

不打95折吗？

95折是我自己心里知道的。

你备注在上面。

你也是可以备注，但是这个数字我想把它动了。

然后我后来就想是不是股权在单价上我导出，然后整体呈现，然后再导入，然后有想过没有。

你不是把费用目标改了也可以，你把费用目标复制一个出来，然后按你刚才说的把费用目标里面各种乱七八糟所有东西全部还原，还原之后然后重新分就也可以，挂再挂一个分目标上去也行。

没问题好好。

成了问题现实。

纠结这叫。是的。

重点是我现在费用目标大概是就这么分了，感谢主任帮我做了费用目标，然后完事之后就是控制架，框架可能就按费用目标这么生成，但是因为标段划分的不准，但是估计也是熟悉流程，然后什么东西预算再做再算账。

然后预算图分解就是同步和我们主合同报价，还有费用目标分解的工作范围要一致，然后去划分。

施工图预算制出来之后预算分解，然后分包合同，现在的话土建包因为我之前录了一个，但是因为我之前录的时候缺一些缺项，所以我给你再增补，我想把土建的以前忙普通路。

其他的标段应该。

安装包，他们是不是还没招？

应该没有招完。

其实我觉得他们一般安装招的完我。

而且我想我然后。

我看原来你们策划，我不知道策划对不对，感觉策划好像好像跟实际有点偏差，最好这个事情要调研到实际的，对，最好按实际的来。

想要有我想找他们项目经理要一个合同台账。

反正这个东西是这样的，我跟你说的概念就是要一个实际情况的标段，他们但是只要实际有可能是多个就是环境标我找你干活，但实际上我只有三个标准，我全部给你干活，你就是三个标准，但是你要知道他这三个标准其实对的是一个人。

原来这种情况其实我就可以把这三三个标段画在一个标段不行。

为啥？因为合同是三个合同，收付费都是三个收付费，你划到一个里面它不就变成一个了吗？

明白，反正和合同签放。

对，你一直管就好像你只管合同。

你只管合同，对。

但是你刚才说的做法不是说不行也可以做。就是说但是这个事情就涉及到一个什么，就变成了一个内账跟外账，懂吧？你就要明确一点，你现在做的这个事情它是内账还是外账，你要说清楚，你要跟项目经理要保持一致。

没有必要我感觉就是搞搞一个标准就行了。

您觉得就合同台账一致，我们跟合同台账保持一致，不是合同台账。

他肯定是按合同来的，对你跟合同台账一致是可以的，但是他们有时候因为是这样的，我做三家单位给一家单位，他们就会按一家单位就按照一个合同去控制。

其实是在某种上，我刚刚说这个就存在内账跟外账的区别，因为一家单位他们就存在合同间的腾挪。

你那三个给点钱。

他对他有可能他有可能干的是这编活，但是这编活我没办法给钱，我就用这编给钱，那么他们就会干这个事儿，但是如果你是放在一个里面了，你有可能就这么干了，因为你也不知道什么情况，因为你不知道哪个合同已经被付的差不多了，对吧？

那就是这个情况，但是如果你要是叫什么，你要是这个是三个的话，你不管单位是谁，但你严格按这个来，对吧？

他换句话说就是项目经理得告诉你打不通，我现在在AA已经充满了，于是我得在c一里面超结懂了，那就是相当于你得做达到后面要做结算单的时候，你就要在c里面要超，就这个意思。

比如说我现在以后去项目上。

其实你不是去项目上吗？你是去曼谷分公司。

曼谷分公司其实我们应该也是要对标，每个项目都得对。

曼谷分公司的费控是集中在分公司的。

他们非公务人多吗？政委？

没有人。

所以我跟你说的概念就是因为原来我跟他们一直说他们要现场招人，然后来做建设，然后慢慢的把这些工作慢慢委托给当地人做，那么他们招了人之后，他们的人笨，搞不清白，原来我们表又特别复杂，特别复杂，你就是Excel你看到的 Excel没点经验，我估计你是填不进。所以现在我们就搞个系统，搞个系统的目的是什么？换句话说我可以帮你就换句话说我可以帮你把这个文件建好，然后我也告诉你怎么去编造价文件，我告诉你就怎么编招标文件就可以了，其他你们你当地的人啥都不用管你，就只给我把造价文件编出来。

那么打比方说我们招标控制价，你就告诉他我现在招标控制价这个范围是这个工程量我给你了，然后你就按照我们现在这个标准，你给我把它做出来就行了。据知道为什么这样，上面新价列多少，你就告诉他就我跟你们说成本是一样的，你就按新价来就可以了。当然你可能给他一个价格或者你怎么样，你就到回头你要用他的价格直接一乘系数或者怎么一打折做，你的期望合同价是可以的。

这就是我的想法，就是我们用这个东西可以，因为原来你就是我是跟你说了。

他把所有。

的报告是吧，是我跟你说的就做报告和做造价文件的区别，对吧？原来我们对当地的人要求他相当于要直接出报告，就在报告上面填数字，那些人搞不清楚的，那些人是糊的，他说不清他他没有办法在这个报告上能不能把这个东西搞清楚，那些人在现场只会干什么，他就只会给你去计量，把工程量填出来，填出来完了他就不会了，啥都不会。

你让他填个价格，你还得告诉他在哪个网站上面在哪个地方去找这个价格，然后把价格填上去，或者要不然你给他一个架构库，他照着填，这是可以的。

他们当地人只会干这个事儿，至于你让他们去做费用表，那简直就是天大的难。

你看现在三方合同完成之后。

所以我跟你说概念，你现在按照这一溜就是整个换句话说，这就是我们费用跟踪的一个全链条，我有了这个全链条之后，那么我们相当于就把所有的东西报告，就相当于我报告就不用你具体的人去干了，我现在就开始就什么，你现在具体去做这一个个的造价文件，包括结算单，以后可能他们当地的人去做结算单，你就告诉他针对分包，你到现场给我把工程量给我拆出来。

我想请教一下我现在分包的过程结算。

是。

您的像我们之前是不是分包工程结算，我们基金公司不用去，后面不用再跟了的。

我们是要审核，他们现在是要我们审核，我记得好像我们在流程里面要审核。

好像也没有审核。

现在把我们给踢出来了，无所谓无所谓不不在乎。

行不在乎，但是我跟你们说概念就是我们现在想把系统推给他们，因为他们在现场是泰国，整个泰国这编对于经营房是一笔烂账，没有一个人说得清楚是个什么东西。

是，所以我们现在就这样的，我也不指望人去说清楚，我指望系统说清楚就行，我们直接看最后的结果，然后这个系统去收集所有人的信息，然后把它归总到这个地方，然后最后把所有人都叫在一起，我们把信息对称一次，就像你刚才说的费用目标有可能几个数字几百块钱或者几千块钱对不上是吧？

我们现在不管就这样，就这样了，但是你要记着做你作为飞控，你要记着确实还有一个差，你得记着备案放在那，只不过从此以后我们忽略这个问题，但是在后面等到有空的时候，等到你在执行的过程中，你可能会找出问题对吧？你到时候再改过来就行，但是其他人就不会不要再在意这个事了。

那么我们从此以后，你们手上所有的资料都当归档放编上去了，我们以此为基础往后走，懂了就这么玩，要不然你们都是每个人都是相对自己手上有一堆资料，然后每个人在自己资料上面找，最后就是评意见，不知道哪天能交叉。

您看是不是这样，其实我觉得现在是这个阶段分包合同，我得把每个合同现在放进来，因为我只有把合同放进来，我才知道这个合同范围是什么，然后这个合同范围其实对标的才是我这个费用目标的终极目标的分解。

没关系，你顺着来也可以。

顺这不是顺着来，我这个分解现在没事。

我的意思就是说你对你顺着过去，然后倒着回来，反正就是相互验证，最后能够保证他们在一条逻辑线上能够说得通就行了。

只要我把分包合同录录完就是弄清白了，我自然的费用目标分解就是对的了。

但是实际上应该是先要分解，就好像我先做我运作要先策划再招标对。

但是现在已经招了一半了。

对那就没关系，你把已经招的搞进去。

还原经就是换句话说，我不管经营策划了，我用现在实际情况，然后去倒推当时的情况，我不管当时什么情况，反正我就认为现在当时那个情况了，然后再把剩下的再按照顺着做，先策划再招标，就这个意思。

因为我很担心他们，就因为我们以前遇到过他们，很多人就这么干，干了之后发现到了项目干完了，发现还有事情没干，差不多快项目都干完了，好多事情都没干。

你肯定要知道自己总共要发多少个包。

不是说总共我要干多少活，他们就是那个活就没有放在那个包里面，换了我包都做完了，我所有的包全部发完了，这个项目都已经快投运了，最后业主来一检查说你们这个没做，然后回头你去查经营状况没问题都没问题，最后一发现原来这个事儿就没有划到包里面去。

我觉得我们如果跟他们开会的话，我要的东西一个是合同台账，我得要现在我实际已经做的事情，然后对标我之前计划的是什么，然后还差几个合同没有招是吧？

我们要通过两个维度来保证我所有的事情都做了是吧？

第一个维度就是我通过费用目标分解的钱，和我实际控价乃至于分包合同的钱的去对比。因为总数字如果差别不是太大，因为我们即使招标一般也是控不会差太大。那么在这种情况下，我认为首先第一，那么我总费用分的没问题，因为很简单，我告诉你一句话就是打比方说我这有5个包，我去分这个标段，这个清单你有可能按照20% 20%就分完了，就这么分的，但是可能这个里面还有一个小尾巴0.5% 1%，不应该分在这5个包里面，可能会有第六个包你是不知道的，没有人知道，没有人知道这个事情，因为我们的清单的工作范围和现场实际干的工作范围，你没有办法完全达到一一模一样，就这个道理，那么很多时候有可能某一家单位在过程中甩项了，我刚才把那1%甩了。

就再价格包。

你就得加包，但是很多时候这个时候就没人注意了，就忘了这个事儿懂了吧？

就这个意思，所以因为这个过程有可能就在某一次周会上面有一个项目经理提出来就完了，这个事就过了，可能就会出现这种情况，然后导致到了最后分包单位你跟他一结他滚蛋了，最后你发现系统还有点事就没人做，不知道咋回事。

然后是做成了包也把钱给你了。

然后所以各种乱七八糟的事情都会出现。

因为特别是在泰国，因为我们泰国好多这种选项，好多选项单位来了干两天走了，你也不知道干嘛。

你也不知道他做了什么，反正他走了就拿点钱。

对他就拿钱走了。

没啥好像也挺合理，没问题，这也没问题对吧？

我来了看这个活不好干，但是我不要干，你说你要给我点钱对你好吗？是你正常。

所以他这个里面就很乱，所以后面有可能你像童颂他们是采用劳务分包，我一直在想劳务分包的搞法是不是要单独建清单，建一个拉一个总结出来，然后全部用劳务。

劳务他也不管产。

他一来我干对我干多少天算多少钱，所有的都该你买，就类似于你们家清包一样的，螺丝钉也该你买。

反正就是这样完整出个人。

对，然后只拿人工费赚人头钱。

对，所以他来了能不能达到你他是不是干了你要的活你是不知道的，然后他们反正拿钱干了3来了3天来了5个人，三五一十五，拿起15个人钱走人，然后这15个人是不是满足我们的工作量，我是不知道的。我不知道现场也不一定有人知道，反正就是一笔乱账。

但是这个事是这样的，我能接从我的角度，从我成立的角度出发，我能接受乱账，我可以接受，但是我的观念是你3×5这15日15个人工工日，你得给我记在分部下，我花钱请了，虽然我损失了，但是这个损失也是我的管理问题，对吧？

我认为是因为我搞不懂，我就认为我只能认为它是合理的，于是这笔钱我得记在分部下，等到下一次的时候，我就得用三五一十五来控制你了。

我这一次买了单，下一次就得用这个来控制你，我就必须得知道你三五一十五，你下回再搞三五一十五，我认为是合理的，你搞三你搞搞到16你行不行？你得给我做到了，你搞了14，我就认为你有先进，我还去研究一下，下一次就可能变14了。明白，所以我的意思就是我们要通过这个东西我要把它记下来，我吃的亏我都要记下来，我的经验教训全都在全得在里面有。

可以这样，我每一个工作，然后他现场工程师派了多少个工，他做完一个他统计一下，然后报给我签个字。

那是最好的。

这个没问题。

但是这就增加工作量了。

这个工作量可大了，去了每天都有。

但是说实话你这种派点工他不签字吗？他是签字。

但是给你你要统计，你往哪统计，我们现在是没有相关统计的表格的。是的，对你往哪放，你如果没放，你的文件夹里面就是一堆这种文件，那文件可多了去了。你看他们的原来文件里面那种乱七八糟什么零星的材料采购那些东西可多了去了。

是点工很烦，我刚毕业的时候第一年很正常。

那就是分包合同理论上来说，你现在签了多少合同，原则上都应该进。

是，但是我今天不。

知道台账是吧？台账现在发给你。

这个。

是可以跟他们谈的，没问题，你把这个东西要记下来，记下来之后我想下个星期找个时间不是要跟他们碰一下。

不要着急，你跟他约。

你跟阮哲他们约，阮哲是对你说我们这编已经初步有个眉目了，一个是系统给他们做一个展示，第二个就是我们还有一些需求，然后看这个东西能不能达成一致意见。

我想请问一下就是谁一个是转折。

就可以了，顶多你一扶过去也是听他讲，听他是市场经营部的，主要是听他的，因为原来是王志军。行，他过来就是你跟他约，约完之后目的是什么？要达成一致意见，达成一致意见制度以后，我们做经营管理内部，你不管往外往设计院怎么报，还是往湖北公司怎么报，我们就不管了。至少这个项目我们在曼谷分公司以内我们就这么干了，我们就这么干，就按这个逻辑干，逻辑干完之后，这个数据自己是清楚的，我交了学费我也不清楚对吧？我超过了我也是清楚，这些东西都是清楚的，不是乱的就行了。

我不在乎交学费，但是一定要交的明明白白。

教了这么多年，手上数据其实有很多，我们是真心没有时间去专门整理，你要真的整理花个两三个月把它整理一下，其实也有一些很多好的数据。

对吧？

所以我是想你那编去了之后，然后如果这个系统他们也觉得可以，我们可能就要回溯了。

把其他项目。

因为规则很清晰，就往里面弄就完了。

先。

把数据搞清楚。

然后再就数据没有了。对。

他们都在他们手上。

他们都现场也有。

我们飞控手上也有，项目经理也有，他们那编好多，我跟你说他们手上数据很多，你不用担心数据没问题，现在就是这个数据到底要把它整成什么样子，只能这个样子到底能发挥什么效果，没有人去干，然后这个东西属于吃力不讨好，因为为别人换句话说你就是那样的，就能在那挖沟渠，挖坑种树树种完了就没办法，那树该别人去浇水，你就是干种树的活，就最累的活就该你干，干完了就完了，树种的好还是不好？

跟你没关系，换句话说种的好跟你没关系，种的差别人说是你种的。

没关系。

所以就这个问题。

但是这个东西从我们的角度出发，如果我们在泰国要一直搞下去，这个东西我认为就得有时间长短，你说花集中花两个月搞，还是说我们通过一年不停的慢慢的慢慢搞，总是要搞，你不搞你们到泰国就干不下去了，我们再干再也干不下去，搞不好就怎么样，因为泰国的老外的搞法不像我们国内，要不然你就找中国公司，中国公司那里没有竞争力。

没有竞争。

中国公司没有竞争力，对。

你像找电建文件或者中国的小老板过去的。对没有竞争力，我们的价格我们人工高对。

你只能找当地的。

对，换句话说你只能找劳务找劳务是可以赚钱的。

找找只要找包工头你都赚不了钱，包工头以上你都赚不了钱，因为别人会把自己的风险预估打得足足的，而你是一点办法没有。行，再往后企业主动结算我给你都弄进去了。

分包结算是一个都没有是吧？

没有问问肖姐，然后王工现在也。

没到。

王工我还有一点设备的，我是这个意思，就是路远。

还有设备吗？哪有。

我看我们这里面主要土建和安装，其实还有设备，你要放下来。

你自己去关联。

可以是吧？

关联一下就完了。反正现在他老然后再来这张表。

其他的上头。

好的。

你自己看看到时候怎么说。

对企业都有这种产品一起17年的同样11428。对，我当时为什么你就提前先算了，他不用等他定稿，知道他们确认对金融第二部分是吧？也不错。好，然后赶紧。

你相当于是这样的，你到时候说第一部分就是刚才你跟我说的那一部分，这是第一部分，这部分第一部分就是我们现在做了什么，刚才我做了一些配置，我做了些什么东西，然后我现在已经把一些数据录进来了，然后但是我还缺什么，我还需要你们配合，这一个是我做的什么，第二个我需要什么，需要融合之后我再把它去更新，这是第一个。

然后现在说的就是我们弄完之后，现在就有一个东西是个成果，这个成果然后要跟他们说一下，然后再说成果，要跟他介绍这是个什么东西。第三个就是要告诉他我这个成果怎么用。你现在看到这个东西了，我们是清楚的，理不清楚对吧？我现在要告诉你，因为换句话说这个成果不光是我看，还要你们自己要学着看，你看到这个成果之后，你们到底这些数据代表什么含义，什么意义，你们要怎么用，要简单说一下。

然后最后再看他们有什么想法，意见是吧？就这样。

比如说我们现在来到费用跟踪表阶段，然后费用跟踪表阶段，我们可以根据不同的分标分，前面的部分箱的编码可以查到他在各个阶段对应的钱是多少，我们现在比较准的数据是费用目标阶段，我们可以跟现在数据录进来之后，每个分部的编码下对应的费用目标的钱就可以通过这个系统去查找。

我们每个标段大概可以控制它的我们期待的它的费用金额可以在这个系统上去查。然后同样的我们的控制价也可以在系统上通过费用目标的阶段然后自动生成，然后我们也可以跟现实的去调整我们的控制价，然后录进来。然后等我们把现场我们收集到的分包的合同金额录进来之后，然后统一标段下它的前期的目标是多少，然后过程中管控的空间是多少，最终定标的合同价是多少，以及后期的结算性是多少，就可以在一个维度下进行一个比较。

然后回到下一阶段，就是我们针对不同的标段去对比，也是前期的经营策划实施，然后和后期的三这三个阶段的统一标杆性的三三个金额的对比，然后造价明细对比，这个不用说，就因为就深化到了。

没有简单过一下。

我觉得这个是这样的，你们自己都没有看，首先第一个这个地方它是可以按照成绩来分的，然后实际上分成两个板块，左编这个板块是按照分部分项来，这编是分部分项，会展开展开一下，最多是6级，你这个是6级，每一个都分部分项没有清单，因为清单太多了，这是一个，那么分不分要从合同报价、成本分析、费用目标、收入预算这都有的。

那么差异这都是在同一个分部下的一个差异，我们预算可能还没有并行对吧？那么我们可以看到实际上主要的报价达到这个地方它是一点4个亿，我们成本可能是1.09，我们的目标定的是1.1，那么这是一个横向的1个比较，那么这是一个。

第二个就是我们的右编这个板块，右编板块是按照标准划分的，就是这张简表，这是一张前面详细表达这一点。强调是第二个阶段，那么这个是简表，简表的意思就是说他只是把一个主要的放进来了，我们通常就合同分解、目标分解、控价、合同定标和结算，主要是这几个东西。

这个东西的话它就是横向的，横向的是到这儿，可以看到它是跟标段的简称是对应的。

比方说我们这个是零件的标准，那么我们零件标准目标当时分的可能是3248万，我到了招标控制价定的就是按照平移过来我们这样做，然后分包定标最后定的是138,000 2500，这个可能回头就要分析一下到底差异是什么？

就是说就很明显的可以看到每个标段从不同阶段的一个差异对比，然后我们这编应该是看详细表，详细表是这样一样的，里面所有的内容就是到每个行当，那么这个里面你那编就要这个地方要备注一下，就这个地方，然后不要这样子。行对是吧？备注一下就可以了。

那么这个的话我们的包括主合同的收分解目标的分解，然后到控价，这个是这样的，控制价是需要别人造价文件的，因为前面说了我们关联的招标控制价它就会显示，那么这个是这样，但是从控制价之后，如果这个地方他没有关联单方合同，我们的土建分包或者说我们的消防分包有可能他就没有这个表，但是为了我们便于统计最后的利润，所以它就默认等于上一个阶段的数据，那么结算也是一样的，我们在哪一个阶段去看哪个阶段数字就可以了，不用关心后面的阶段事情。

打比方说你现在是招标控制价，你实际上就是把招标控制价原则上应该都做完，之后这个市场就是真实的，然后你的合同就等于招标控制价，如果你合同已经有签订的了，那么这个合同自己的签订的合同金额，如果你合同没有签订，那么就是空的这个合同原则上是等于招标控制价的金额，那么这样的话我就便于整体去计算这个项目的定标价，就正确的。

换句话说定标的阶段的利润计算就是准确的，因为它的所有口径的成本都包含，就是有自己的合同，他就按自己的合同来，如果没有合同他就按照上一个阶段的数字来，那么这个合同就是ok的，那么这个地方还有一个就是要关注一下我们的未分配利润，就这三个我们有可能会出现数字，那么这三个数字就是意味着我们做分解的时候，可能可能我们这个标段里面并没有把所有的事项分完，没有分完，于是他会这样告诉你还有地方没有分，这个要关注一下，原则上这个金额应该是趋近于0，趋近于因为它是累加起来的，有可能不会算出来，因为四舍五入不一定完全是零，但至少是趋近于这是可以接受的，这肯定是不能接受的，就是这个样子，后面这个就没有了，只有这三个会有，因为这个是切分的，就是一定要提这种情况，然后后面这两个的话就是我们按照这个叫什么？

我们过程结算实际上就是约等于收费，我们跟业主情况和分包给我们情况这两笔钱做了一个统计，总包过程结算，这个是按照分部分项进行一个划分。然后分包过程阶段是按照每个标段到每个月分包给我们情况累加出来的一个数字，这个是可以换句话说就这一列是可以跟他做对比。黄教授打比方说我们现在分包可能是5,084万，我可能跟分包结了多少钱，这个地方就可以看得到。那么他们两个对应的比方说你完全结完了，那么就是5080，当然也有可能会做增补，增补也不要紧，那么这是一个。

第二个就是我们回来看到这个地方，我们的分包合同分包结算都是可以挂多个文件的，分包合同我可以一个合同之后我还可以继续关联，那么打比方说我们这个项目发生变更，我可能就会在这个上面继续关联一个数字，继续关联一个数字之后，我们可以在下面直接看到汇总的结果，就是我们参照主合同结算的一个套路来吧，总共的结算这就是多期主合同结算的结果，然后他会在前面做一个汇总，也是分部层面的工程量、单价、核价每个分部层面的一个汇总情况。那么我们刚才看到的分包、分包合同乃至于分包结算，这两个数字都是没有问题的，都是可以做到。

对更新到变更到每一份。

对你只要发生了一个变更你就去。这个东西你就可以关联到，打比方说零件上面发生一个什么变更，你就关联上来，那么它就会计算这个位置会计算这两个造价文件的总金额都会放在这个地方，这个时候你就可以用一个什么办法，你可以用两两个数字的差异去做，打比方说我们的分包定标，我用的就是实际的，当然我这个合同签的是多少，变更已经定下来了，变更是多少，我就把它放到分包定标这个上面，但是我有可能会做一些测算。

对，你就把测算的状态调为结算分包结算就挂在这个上面，于是他们俩就有差了，你就可以知道差异在哪里，懂了吧？换句话说你现在很简单，打比方说实所以实际上你做一个变更的造价文件的时候，你默认把它放在结算的状态下，然后如果结算的状态通过什么？

通过内部的一个流程你说定下来了，于是你就把结算复制一个出来，复制成合同，复制成然后相当于换句话说，你就跟这个单位去签了一个补充协议，类似于对，然后他就变成合同了，你就可以这个理解，你就变成了那么这编全部是对外的，是能够公开的实际的，这编你结算就可以认为是你的一个包含是实际对外再加上一个预测，那么这样的话这两列的利润计算出来就是不一样的，包括变更有可能是正向变更，也可能负向变更都有可能，然后我想减你的，我就再做个招标文件，我要减你的，我就自己就知道了，那么这个上面就用这两个就可以形成一个差，就是可以达到一个目的。

那么这个时候我们说用定表用结算就这个意思，但结算有可能用预测，我们一般都是预测，当然最后可能所有的招标文件最后就全部结算，到时候就全部你按照规约定的招标文件去调就完了。所以整个文件就是这样。

你插一句，你说我们现在如果他们的分包决算没有到我们这里的话。

系统上还要那看他们你问他们他们愿意弄就弄，不愿弄就算了。这个事儿也不这个事儿看。

他们自己搞的。

他请你搞，你说这样的可以没事请我吃饭。

了解，因为很简单。

你可以教他搞对吧？但是搞这个东西你得让他在前面，你得让他在前面那个位置，然后自己去做一个造价文件，你得教他一下，你教一下就可以了，他要愿意弄他自己弄，这是一种对吧？他要愿意找你搞，你说我第一我没有时间帮你印，天天搞这个事儿对吧？因为这个事儿其实还蛮麻烦的，因为数量比较多，这个事情可能会比较麻烦，无所谓。

你要搞的你要么就给点辛苦费。

或者。

你请我吃饭。

对说说工作，就是说你不是说我知道说不是他要么分每一次的都弄，或者说他更新到当前。

最好是每一次都弄，我们每次都用就可以算，没问题。

这个就交给他们，看愿不愿意做。

对，看他们自己不是这个可以商量，这个可以商量。

你是一个人你肯定是忙不过来了，要不然他们要能招一个人，你可以让那个人做，他就可以到现，因为你有好的工作要到现场去计量计价。

你要去要。

收资料收这个东西，你可以让那个人做，因为他只我跟你说当地人就只懂这个，别的就不懂，他搞不清楚，他们原来招了两三个恶人都是这样。

他们当地也招了商务对不对？

除了商务搞造价。

当然。

了泰国也有，留学生也有，他们这个东西找中国人最容易找的就是什么？就是大学生在外面搞兼职就是有的那种刚刚毕业的大学生搞兼职，他们愿意这就是中国人，当然还有泰国人也有专业班的，但是那种专业班的就是纯泰语，他就只会说泰语，你还得为他配一个太阴，因为一般太中很难找，要么就中阴，太要么就太阴，就是纯，那么你找这种专业班子就得是纯泰人，但纯泰国人他也不愿意来，你别人肯定去他们自己公司，那么这是一个，那么说愿意来你这的这种人，这个水平，反正按照他们原来招的结果，我就发现很完全不像我们你换句话说你这套东西你教他没用，他搞不懂。

他没有概念，他搞不懂。

所以我的意思就我们现在弄完这个东西之后，我就不需要你搞懂了。

你就做事。

你就做具体的事情，就非常具体的事情，然后那些具体事情你也好检查，对吧？

大家都好检查，就这个意思。

要不然真的是。

这么多年每次派一个人去，我说你们在现场要给我搞几个人，找人他们都可以，领导也同意让你造，他们也愿意自己造，招不来这个团队就一直打不起来，就总是非要从我这搞一个人去，我要跟他说，我说你们有前台，我这编当后台。

对吧？

搞一个人去，我说现在没有人愿意去，国内哪个愿意出去。

小姐姐我也不知道。

他也不想就去多的人都不愿意出去，都麻烦。

我们都在家里不舒服，对吧？

也是

泰国环境示范区下去。泰国现在有点危险，对。

没关系还好，你们在的那个地方都还好，那个地方还还蛮安全的，那个地方属于相对来说属于商务区，就属于它相对还是比较安全，你不要到处跑，到那种别的地方，前段时间也还好。

因为我刚好有个同学在那里，然后我问了他，他说还挺安全的，非常好。

就注意泰国最近大麻是分开的，我太没了解，注意一下就完了，因为大拿这个东西中国是肯定不能进来之后就很麻烦，那编就要好长时间才能消掉，这个影响就你务实怕的是务实，实际上也不会主动，怕的是务实。

明白，所以我就想能够把这个东西弄完之后，这一点换句话说，我们实际上就可以理解这一点叫配置对吧？做然后到这编来配置，然后到这编来展示成果，然后找到差异，像这种我那天一看我就觉得这是有差异，就要么有可能就差这么多，我觉得要么只有一种可能性。

没干完合同或者是合同没有录完，对没干完。

这个要么就合同的范围不对应，要不然不会查重，感觉重要的问题，就这个道理。

好的。

好吧，一个问题的问题，对有差。

你要记住什么叫问题，你们审一定要记住你的问题是什么，你的观点是什么？问题就是理想与目标之间的差异。什么意思？就是你现在干的和你要达到的目标之间有差，然后你也然后差就是问题，

然后把问题解决了。

对，所以你跟我说我有一个问题，你一定要告诉我你准备干成什么样子的，但是你现在只能干到什么样子，你就是换句话说你达不到了，就是问题，你就说你的问题了，所以我每次都问你的问题是什么？

因为说了半天你只说了一个现象，说了一个观点，我不知道创业，我不知道你想干成什么样子，你的目标是什么。你要达到一个什么目标，所以你永远就你干这个事情，你要知道我干这个事情我要达到一个什么目标，你得这样，因为招标控制价是什么，我们说过招标控制价是应用场景对吧？

编招标控制价是编一个招标文件，你爱咋编咋编，满足编造一个招标控制价或者编造一个文件的要求就可以了，事项量价你编出来就行对吧？但是编完了之后他要到放到场景里面去应用，放到场景应用它就得满足这个场景的诉求，你想想你编招标空间，你招标空间的目的是什么？

首先你要知道招标中心它是干嘛用，因为只有知道他去干嘛用，你才知道你的你要编。就换句话说他的诉求是什么，你要知道他的诉求，你才能够提供一个满足他诉求的东西，对吧？你提供的佣金都不是他要的，你觉得他会满意吗？他不会满意。你要搞清楚他拿着你的招标控制价去干嘛去招标招标我们要达到一个什么目的，我能够有单位响应的前提下，这个价格是越低越好。

从我的角度出发是吧？从不叫从他的角度，就从我们招标的团队的角度出发，没有一个人逻辑上来说没有一个人愿意越高越好，一定是在满足，一定就是到满足他们实施，我们认为他能实施他就能进来，进我的招标的范围里面。只要满足这个范围，我认为我选的这家单位应该是越低越好。你为什么要设天花板？你设天花板的意义一点都没有，这是第一个。

第二个你就像你刚才说我们有的人就会误解，就说我这样我把天花板设的低一点对吧？你也没用天花板你设的，换句话说你把天花板设到最低了，别人都不来了。

所以说控制价只是控制价，然后他还有个评标办法，就是根据你投标的平均值。

评标办法是选什么？是选能干单能干这个事儿的单位能够达到我们的目标吗？我们的目标是什么？

它有个价格，我们的目标是什么？就是价格旅游的方案最好。

对方在满足方案的条件下，这个价格就不叫最优，我一直跟你们要说话要说清楚，要准确，叫越低越好，我的要求就这么多，满足他能干活的前提下，越低越好，有可能他来5家有2家我们认为不能干活，他也低没用，这2家踢掉对吧？

剩下3家里面找最低的那一家，一定是这样，不叫最优，一定是最低的那一家对吧？你想想你的天花板怎么设？

就实操不是我觉得这样有控制价的，有控制价没用。你有投标在，只要你不超控价，你现在就进来了。

你的控价对。

好进来了，然后。

每一家会有一个报价，报价之后我取平均值，这样就有一个基准价，然后每个人如果你比基准价低，就说明你的价格有优势，你得分就高，但只要你在一定范围内，但是越低越好，但你超过了10% 20%。

这就叫什么？这叫自找苦吃。

常规评标办法就这么评。

这就是中国人自己干的。

我觉得没有意义，你就直接把价格摆一排，谁最低就做谁对是吧？

换句话说我心里有个价位，我的心理价位应该设成天花板吗？

不会，我作为小老板，我说的价格是我的心理价位肯定是最低的价格，我的期望是越低越好，我只要在市场上听到这个低价，我就希望这个价格他就应该按这个价格卖给我，肯定是越低越好，我怎么会设天花板？

那种就是设标底的你知道吧？他说你设个标底。

你不管什么招标办法，你去招标，你的目标永远是刚才我说的，只不过你套了一个模子，对吧？按照国家说你们现在不准设标准，只能用招标控制价，所以你套了一个招标控制价的外壳去实践你越低越好的目的。

但国家这样做，他其实是想保护你的单位。

跟你有什么关系。

我今天思考了这个事情为什么不。

关心我，作为甲方来说我不关心这个事儿，我作为乙方我可以思考对吧？没有问题你当总包帮你去投标，你可以去思考。

这个问题你现在在干嘛？你现在在分包我的招标，在当前情况下，我的目标是越低越好，永远记住是，所以招标控制价什么叫做招标控制价的目的的，但是这就是搞造价人员的特点，就是当你转身面对下面的时候，你的招标控制价设了就应该是什么？不应该受到标准，应该是标的。

但是国家说要招标工程价，你就应该什么？把标底转成一个套招标工作价，对吧？但实际上你仍然在实操的时候，就换句话说那是面上那是外账，内账应该怎么干呢？直接跟这些单位打电话，你们先给我报一报，报完之后最低的我再跟你谈一下，再跟你谈，反正我的目标已经招商一下没意义，我直接跟你们谈到，你们跟我继续报低价，谈到越低越好的数字来对吧？

或者谈到我心里期望的低价，你们就换成一句话，你们不要管招标工程价，你们按往低了报，你还设什么打折设什么平均值。没有的，对。

那是那个事儿，这是这个事儿。

这两个事儿就不是一个事儿。

因为你找他为什么找我刚才说的一个电话打过去你不要管了，那个是为了让你们进来，你就给我按最低，我们反正按最低的取。

然后别人第一句话就问，你期望不好。

你先报一个我看一下。

对我肯定不会告诉你。所以很简单标底会告诉别人吗？对，就这个道理，这就是时间，这就是满足他那个人的需要，你反过来我就说搞造价的转身对上了，你要跟别人怎么说，你得是招标控制价，你们得按照国家的要求是。对，换句话说你希望他啥。

你的上线。

你希望他不用套上去，你希望它越高越好。

为什么要空间的才有操作的空间，他把招标空间给设的低的，我跟他说最后就不逃了，逃都逃不出去怎么办怎么办？

那么对业主对总包对甲方，你就希望他测高一点，对乙方我给你设啥招标控制价。

假的本来就是假的。

大家都知道招标控制价是假的。

没有意义，其实意义不大。

我招标控制价是在充分市场竞争条件下，信息非常完备的条件下，测招标控制价的目的是为了能够选择更好的单位。

我觉得这个招募项目目的还是同时也是为了国家管控市场，国家他希望你设一个不是当业主想设，不是。

是因为以前中国没有搞招标控制要跟我玩的标的，结果玩标底之后出现的问题，大家都恶意低价，因为中国搞中国的玩法就是原则上不增补，我不跟你争。

你不要跟我较真。

那么我怎么能够让你不增，我只有一开始把钱给足才能不增。

但是如果不设招标控制价，我给足也没有用，换句话说我告诉你，我能给你一个亿。

你们自己报。

结果他们就怎么报，他们肯定都贴了一个一报。

但是贴一个他又做不了，所以他也会适当让一点。

都贴着一个一报，不会中的，你就都会贴着一个医保，你要记住招标是假的，没有真实的招标，那你想想我设一个亿的控价，这三头的三家单位他们难道没有串通好吗？他们肯定串通好了，他们肯定就贴着一个亿报对吧？然后一个亿是能够把这个活干下来，所以就没问题了。

好，但是如果我现在不是招标公司，虽然我做了概算是一个亿，来自1.2个亿，于是我招标了，招标了，说这三家他们斗龙是斗龙的好，但只要有一个人跳就开始往前走。

然后就开始杀低价。

哗哗哗题，最后可能有些单位报3,000万，你让不让他中标？

我肯定是想让他，但让进来就是扯皮，对。然后国家就会遇见各种事儿，与其这样不如我给你控制价，大家不要大家都和气，和气生财。

我也觉得因为中国人很简单，因为我跟你关系好，你甲方我乙方我跟你关系好，我找你要增补，你肯定是想办法要给我增的，但是你这3,000万一旦中标之后，最后你增补增补成一个亿，我怎么能增给你增补？

怎么增补，所以就不玩自己了，一开始对大家都谈好空间大概是多少，对。

所以哪有这么多招聘过来是假的，都是假的。

招设招标方案的目的都是你们先在下面谈，好我们再来玩。